项目管理如何走出计划工程师的“圈子游戏”
2020-03-27
1、无论是业主还是项目管理公司（PMC），总要有人牵头编制一份纲要的WBS并予以颁布。
2、如果业主不牵头编制纲要WBS并颁布的话，项目上就没有统一的WBS，因而整个计划管理的口径不统一，易落入各自表述、莫衷一是的境地。
3、如果业主没有编制统一的WBS，各承包商只能按自己的理解和能力划分WBS，于是多个承包商使用的是各自不同的WBS，各自定义界面，各自定义颗粒度，各自定义层级。这样，业主对承包商计划的汇总变得十分困难，整个统筹与协调管控就失去了基础。
4、无论是业主还是PMC，都要制定多级嵌套计划划的层级、审批和维护机制。
5、一旦多级计划成为企业要求，就可以让工作走出“计划工程师的圈子”，成为企业的基本管理流程。
6、至少有一个层级的计划要采用关键路径法。
7、利用CPM，还可以将“控制点”、“里程碑”、“其他限制条件”等加载到执行层任务计划中，既落实了项目业主对进度控制点的要求，也利于为反映客观实际而带来的其他限制条件的应用，使执行层的计划更加符合客观现实的具体情况。
8、设置项目统一的权重体系评价进度。无论是业主还是PMC，要主导工作任务权重的编制并颁布。
9、用定量的、统一的衡量标准来评测各种不同工作任务的“工作分量”。
10、让进度回归本质，反映实实在在的“完成工作分量”，避免将投资完成金额、实物量完成量等片面地误讲为项目“进度”。
11、把投资完成量、实物量完成量作为统计结果来对待，作为辅助的进度要素来对待和统计分析。
12、越复杂的项目，越应该采用权重体系方法来训别真实的进度，否则，必乱无疑。
13、通过周期性进度情况检测，获得实际进展（进度）与原计划之间的差异情况，分析这种差异的性质及对后续工作的影响情况，为进度管控提供决策依据。
14、EVM给出了“过去这一周其内计划完成的工作分量”（或者说“计划的赢得值BCWS”），通过进度采集检测得到“过去这一周期内实际完成的工作分量”（也称为“赢得值EV”，或“BCWP”）。这种在时序上给出量化的绩效指导性指标，使得进度管控的可操作性大大增强了。
15、运用赢得值技术，要先明确“对谁而言的赢得值”，做到条理分明。如果项目业主度量评价承包商的赢得值，此赢得值是基于承包商合同工作量而言的完成量；如果上级集团度量评价项目业主的赢得值，此赢得值是基于集团下达的项目执行概算/预算而言的完成量。
16、在研发、设计领域，不少企业引用EVM方法开展研发、设计工作的进度和成本综合检测管控。他们将研发、设计工作任务的多寡统一量化为“工时”，在过程中要求工作人员填报实耗工时和任务进度，于是比实完整地实现了进度和成本综合检测。
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