工程总承包项目费用控制过程的管理方法

2020-12-28

一、前期费用控制管理方法
1. 前期宣传提升全员费用意识
费用控制与各专业息息相关，涉及设计、采购、施工等各个环节。设计阶段对项目投资的影响最大，其影响程度占80%左右。因此，提高设计人员费用控制意识，按照限额设计的原则优化设计方案，能较大程度降低工程成本。由于项目前期完成工程量少，设计优化的工程量要得到最大程度的成本节约，就必须在项目前期重点关注限额设计。

采购费用一般占总承包合同额60%左右，其盈利水平决定了项目的成败。因此，提高采购人员的费用控制意识，通过优化采购设计，合理安排物资订货时间避免采购进度款的集中支付；通过制定物流策略，合理选用海运、公路、铁路等运输方式降低运输成本；加大采购竞价以及加强与供应商合作，寻求最大限度降低采购成本。无论采用哪种方式，都需要在前期结合费用情况做好规划。

另外，在项目前期提高施工管理人员费用控制意识，严格把关施工分包单位上报的工程量，对施工单位超前上报的工程进度按实际调整，从而避免进度款的提前支付，这样也有利于总承包单位现金流的良性运转。

无论是哪个专业的项目参与人员，越早重视费用控制，对项目费用影响就越大，所以应在项目执行前期，对全体项目人员宣贯费用控制意识。

2. 前期建立预警机制规避风险
费用预警是根据费用绩效指数CPI、完工成本偏差率等指标所处区间，确定费用预警等级，当等级不一致时，以较高等级确定。费用绩效指数CPE=已完成EPC合同额/已发生实际成本；完工成本偏差=（控制目标成本-预计完工成本）/控制目标成本，控制目标成本可根据项目前期确定的项目利润率来计算。

预警等级的划分可依据项目实际情况分成高、中、低等若干等级，并给出等级对应的区间，作为项目管理规定的一部分。根据确定的预警等级，制定不同的应对策略。

在总承包项目管理中，前期建立费用预警机制，可以在项目执行过程中及时发现风险并采取应对措施，避免出现重大费用风险问题。

（2）中期费用控制管理方法
1. 中期绘制管理曲线关注现金流
EPC项目一般按月进行进度款批复，每月都形成收入与支出数据，在费用管理中，可以引入应收款和应付款指标来检测项目现金流动态。应收款和应付款均包括预付款和进度款，其中进度款是在当月完成值的基础上，增加赶工费、签证、变更和奖励等费用，同时扣除需抵扣的预付款、预留金、罚款、水电等费用后的金额。设计及其他费用应付款一般是总承包单位自身成本的支出。

通过对现金流的分析，可以掌握项目资金运转情况。当收款曲线高于付款曲线时，说明项目资金有节余，反之则说明项目资金运输困难。当开始出现付款曲线（支出）高于收款曲线（收入）时，应采取措施控制曲线走向。在收入方面，应尽早提出进度款申请，并实时跟踪审批进度，必要时派专人负责资料流转，加快业主批复时间；在支出方面，在不影响现场施工和供货的前提下，适当控制分包和供应商进度款的批复额度以及批复时间。同时加强精细化管理，严格控制项目管理成本。

二、中期成本效益分析挖掘超支因素
成本效益分析包括已发生部分的盈亏对比和未发生部分的盈亏预测两个层面。包括设计费、设备材料费、建筑安装费、签证、变更、索赔、管理费等与项目执行有关的所有费用，并形成项目整体盈亏报告。

设计方面：已完设计费=EPC设计分项合同额X已完成设计进度。已发生设计成本通过人工时成本计算，未发生的部分可参考已发生设计费利润率估算。当人工时统计有困难时，由于设计费占总承包合同额比例小，可以不参与对比。

采购方面：建立采购合同台帐，对已发生的采购合同明细进行整理，列上是否业主采购长周期、采购方（业主框架、总部直采、承包商）、所属费用大类（如静设备专业里的分塔、反应器、容器、换热器、其它静设备等，机械专业里的分压缩机、泵、风机、其他机械设备等），并统计总承包合同额与实际采购额，采用分类汇总及多条件求和方式，可以分层统计出已发生部分采购整体偏差、业主采购长周期设备费用编差、执行业主框架物资偏差、总承直采物资以及承包商自采物资费用偏差，也可以按静设备、机械、电气、仪表等专业进行编差统计，使项目管理人员可以从不同层面了解项目已发生的采购物资盈亏情况。采购未发生部分可以根据碳钢管道、不锈钢管道、合金钢管道、电缆、阀门等主要材料，结合市场价格上涨系数进行预测。

施工方面：运用施工检测体系计算各标段已完成EPC施工合同额。建立施工分包合同台帐、签证台帐、变更台帐，以及赶工费、劳动竞赛奖励等其他费用台帐，汇总得出各标段已发生施工成本，计算出已完施工部分费用偏差。

其它方面：主要包括管理费、临时设施费、采购技术服务费、资料翻译费、超限运输费等。由于这类费用金额小，也无法通过检测体系得出已发生比例，因此其他费用可以通过EPC分项合同额与已发生的管理成本、已签订的临时设施合同、采购技术服务合同等，直接做整体对比，不区分已发生部分和未发生部分。

对设计、采购、施工、其他各类费用偏差汇总之后，可以进行项目成本效益评价。通过对各项偏差分析，在项目中期就可以发出主要成本超支因素，从而有针对性地采购干预措施。

三、后期费用控制管理方法
后期费用控制工作主要是工程结算。EPC工程结算包括总承包单位与业主之间的结算和总承包单位与分包方（供应商）之间的结算。开始结算工作前，应收集包括设计图、合同文件、招标文件、签证单、变更单等在内的与结算相关的所有资料。然后根据合同文本，明细合同内结算范围，对超出合同内范围而实施的工作，依据工程委托单、签证单、变更单、工程量确认单、合同约定的定额、地方信息价等进行计算，并纳入结算总价。

1. 后期与业主结算重视专家判断
项目后期与业主方结算时，业主一般会聘请咨询机构来代表业主与总承包单位结算。咨询单位对结算工作十分重视，对结算审核与十分认真，对过程资料签字不完整的、附件内容不完整的会默认为无效文件。在签证和变更原因归属问题上，咨询单位也会根据具体内容给出自己的判定，尽管部分单子在项目执行过程中已经认定为业主的原因，也可能被咨询单位重新认定为总承包单位的责任，不予结算。因此，总承包单位管理人员应该高度重视工程结算，对施工过程很清楚的专业人员需要积极配合与咨询单位之间的结算对接，用专业的知识和现场实际工作给予咨询单位人员满意的回复，在尊重合同尊重事实的基础上争取最好的结算结果。

2. 后期与分包结算尊重客观事实
项目后期与分包（供应商）结算时，总承包单位与分包单位之间应以双方合同条款为依据，加强合同内外费用的审核梳理，发现有问题的地方应重点复核，避免重算和漏算，在与分包单位人员对接时，费用增减要做到有理有据。对于合同外委托的工程，如果业主判定属于总承包单位范围不予结算时，总承包单位要以实事求是的原则结合总分包之间的合同范围判定，应给予分包单位结算的要予以结算，不能完全按照背靠背的思维一刀切。

由此可见，项目结算仍然是项目执行的关键环节，总承包单位与业主及分包方的结算，最终体现为项目的收入和支出，需要项目团队相互配合，只有做好工程结算，才能在后期为项目争取到最大的利益。

EPC费用控制管理在项目收入和支出上起着承上启下的作用，项目最终利润水平的高低取决于对项目费用的过程管控力度。预警机制的建立、现金流的分析以及成本效益分析，这些都是为在项目执行过程中发现风险，挖掘影响成本的主要因素，给决策者提供依据。

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