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详解11种全球著名商业分析模型(5-8)

2020-06-04
详解11种全球著名商业分析模型(5-8)

     5、GE行业吸引力矩阵 

  通过确定在矩阵中的位置来判断其在行业中的地位 

  这个模型是通用公司和麦肯锡公司所使用的三三矩阵。这个矩阵的两个轴分别表示市场吸引力和业务单位的实力或竞争地位。一个特定的业务单位处于矩阵中何处是通过对这个特定的业务单位和行业分析加以确定的。通过对这两个变量进行打分,确定业务单位位于矩阵中的位置,并由此来确定对该业务单位所采取的策略。 

  对于市场吸引力,需要考虑的因素主要有: 

  行业:绝对市场规模、成长率、价格敏感性、进入壁垒、替代品、市场竞争、供应商等; 

  环境:政府法规、经济气候、通货风险、社会趋势、技术、就业、利率等。 

  对于业务单位的实力或竞争地位,需要考虑的因素主要有: 

  目前优势:市场份额、市场份额变化趋势、盈利能力、现金流、差别化、相对价格地位等。 

  持久性:成本、后勤、营销、服务、客户形象、技术等。 

  在打分的时候,每个标准都有三个等级,如果标准之间的重要性有很大的不同,那么就应该进行加权,从而得到一个更为平均的分数。 

  1——选择性/收益 

  2——重组/收割 

  3——有风险/退出 

  4——再投资/领导地位 

  5——投资/增长 

  6——目标增长 

  通过确定业务单位在矩阵中的位置,其需要实施的主要战略可能是: 

  (1)投资建立地位; (2)通过平衡现金生成和有选择地使用现金以保持地位; (3)放弃并退出市场。 

  企业通过这样的矩阵可以保证其资源的合理配置,企业也可以尝试按照发展中业务和已发展业务的混合,与现金产生和现金使用的内在一致性来平衡业务。


  6、波士顿分析矩阵 

  用来协助企业进行业务组合或投资组合 

  波士顿矩阵是由波士顿公司提出的,这个模型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。 

 

  在矩阵坐标轴的两个变量分别是业务单元所在市场的增长程度和所占据的市场份额。每个象限中的企业处于根本不同的现金流位置,并且应用不同的方式加以管理,这样就引申出公司如何寻求其总体业务组合。 

  金牛:在低增长市场上具有相对高的市场份额的业务将产生健康的现金流,它们能用于向其他方面提供资金,发展业务。

       瘦狗:在低增长市场是具有相对低的市场份额的业务经常是中等现金流的使用者。由于其虚弱的竞争地位,它们将成为现金的陷阱。 

  明星:在高增长市场上具有相对高的市场份额通常需要大量的现金以维持增长,但具有较强的市场地位并将产生较高的报告利润,它们有可能处在现金平衡状态。 

  问题:在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要大量的现金流入,以便为增长筹措资金。 

  波士顿矩阵有助于对各公司的业务组合投资组合提供一些解释,如果同其他分析方法一起使用会产生非常有益的效果。通过波士顿矩阵可以检查企业各个业务单元的经营情况,通过挤“现金牛”的奶来资助“企业的明星”,检查有问题的孩子,并确定是否卖掉“瘦狗”。 

  但是这个矩阵的假设基础是经验曲线在市场中起作用,并且具有最大的市场份额的公司将是成本最低的生产者。这个矩阵模型过于简单,企业实际的经营情况要复杂得多。 


       7、SCP分析模型项目 

  用以分析在受到冲击时,可能的战略调整及行为变化 

  SCP(structure、conduct、performance)模型,分析在行业或者企业受到表面冲击时,可能的战略调整及行为变化。 

  SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营结果三个角度来分析外部冲击的影响。 


  8、战略钟 

  一种分析企业竞争战略选择的工具 

  “战略钟”是分析企业竞争战略选择的一种工具,这种模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。 

  战略钟模型假设不同企业的产品或服务的适用性基本类似,那么,顾客购买时选择其中一家而不是其他企业可能有以下原因: 

  (1)这家企业的产品和服务的价格比其他公司低; 

  (2)顾客认为这家企业的产品和服务具有更高的附加值。 

   战略钟模型将产品/服务价格和产品/服务附加值综合在一起考虑,企业实际上沿着以下8种途径中的一种来完成企业经营行为。其中一些的路线可能是成功的路线,而另外一些则可能导致企业的失败。 

  低价低值战略:采用途径1的企业关注的是对价格非常敏感的细分市场的情况。企业采用这种战略是在降低产品或服务的附加值的同时降低产品或服务的价格。 

  低价战略:采用途径2的企业是建立企业竞争优势的典型途径,即在降低产品或服务的价格的同时,包装产品或服务的质量。但是这种竞争策略容易被竞争对手模仿,也降低价格。在这种情况下,如果一个企业不能将价格降低到竞争对手的价格以下,或者顾客由于低价格难以对产品或服务的质量水平做出准确的判断,那么采用低价策略可能是得不偿失的。要想通过这一途径获得成功,企业必须取得成本领先地位。因此,这个途径实质上是成本领先战略。 

  差别化战略:采用途径3的企业以相同和略高于竞争对手的价格向顾客提供可感受的附加值,其目的是通过提供更好的产品和服务来获得更多的市场份额,或者通过稍高的价格提高收入。企业可以通过采取有形差异化战略,如产品在外观、质量、功能等方面的独特性;也可以采取无形差异化战略,如服务质量、客户服务、品牌文化等来获得竞争优势。 

  混合战略:采用途径4的企业在为顾客提供可感知的附加值同时保持低价格。而这种高品质低价格的策略能否成功,既取决于企业理解和满足客户需求的能力,又取决于是否有保持低价格策略的成本基础,并且难以被模仿。 

  集中差别化战略:采用途径5的企业可以采用高品质高价格策略在行业中竞争,即以特别高的价格为用户提供更高的产品和服务的附加值。但是采用这样的竞争策略意味着企业只能在特定的细分市场中参与经营和竞争。 

  高价撇脂战略:采用途径6、7、8的企业一般都是处在垄断经营地位,完全不考虑产品的成本和产品或服务的附加值。企业采用这种经营战略的前提是市场中没有竞争对手提供类似的产品和服务。否则,竞争对手很容易夺得市场份额,并很快削弱采用这一策略的企业的地位。 

  


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