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端到端的研发项目管理厉害在哪里(一)

2020-10-19
       不知道从什么时候开始,国内各行各业的企业都在学习研发项目管理,那么IPD研发项目管理究竟有哪些厉害之处呢,且让小编给你一一解读:
 
  基于流程的产品开发项目管理
 
  产品研发项目是企业最常见的一种项目方式,为了把产品研发活动管理好,公司建立了结构化的产品开发流程,也就是大家都熟知的以LPDT(产品开发项目领导)管理项目工作。
 
  XXX公司提倡流程化的企业管理方式,任何业务活动都有明确的结构化流程来指导。公司的产品开发流程分为6个阶段,分别是概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段。
 
  当年IBM咨询顾问指导设计的产品开发流程,和之前公司产品开发模式相比,其中一项比较大的差别是:概念阶段和计划阶段明显比原来的流程周期长,更加重视概念阶段对产品的定义以及各领域策略的制定,以及重视计划阶段对技术方案的制订以及各领域实施方案的制定,后来公司经过几个PDT项目的验证,反而整个产品开发项目的周期缩短了。其原因是在引入IPD之前,由于概念阶段和计划阶段时间短,产品定义模糊、方案不具体就进入了开发和验证阶段,导致开发和验证阶段周期加长,反而导致整个项目开发周期加长。
 
  因此,XXX公司的产品研发项目,是基于产品开发流程的项目管理,LPDT带领项目团队成员实施产品开发,要接照公司定义的流程来完成项目目标。
 
  对产品开发项目实施端到端的管理
 
  “端到端”这个专业术语,是IBM的咨询顾问引入的。是非常常见的——它提示大家在做产品开发项目时,要从市场中来,最终通过项目活动满足市场需求。就是说,产品开发项目不仅仅是技术体系一个部门的工作,而且需要其他部门参与形成跨部门的团队才能完成产品开发目标,保证市场的需求。
 
  为了完成最终的产品开发目标,需要市场人员的参与(提供产品需求定义、制定产品宣传方案和实施等)、销售部门参与(销售预测及销售渠道建立等)、注册部门参与(注册方案制定及实施)、技术部门参与(产品技术实现及目标成本达成等)、制造部门参与(产品试制及生产测试设备开发等)等等,只有各个部门参与了,才是完成了产品开发的任务。为了完成产品开发项目“端到端”目标,产品开发项目团队成员是跨职能部门组建的,项目经理就是这个团队的领导。

 
  建立跨部门的项目管理模式
 
  在引入IBM咨询之前,公司采用的是职能式的产品开发模式,将产品开发任务按照职能分配到各个职能体系,没有明确的产品开发项目经理,或者最多指定一个协调人,由于项目成员沟通不顺畅,产品开发周期和竞争对手相比较长,因此必须改变这种按职能模式进行产品开发的现状。
 
  IBM公司在给IPD咨询项目的过程中,为公司建立了许多跨部门的业务团队,如产品组合管理团队(PMT)、集成技术管理团队(ITMT)等,其中产品开发团队(PDT)是最典型的,团队成员分为核心组和外围组,分别来自于市场、销售、财务、质量、研发、制造、采购、技术服务等部门,他们在LPDT(产品开发项目领导)的带领下,共同完成由IPMT(集成组合管理团队)下达的产品开发目标。
 
  现在公司产品开发项目团队是采用重度矩阵式的管理模式,由LPDT和部门经理共同协商确定PDT成员,PDT成员在LPDT的领导下完成产品开发项目目标,职能部门经理由原来既管事又管人转变为只管人,也就是说,在引入IPD后,职能部门经理的职责更多关注培养部门的能力,包括对部门人力资源规划与培养、部门技术的规划及开发、部门的管理体系建设、向PDT团队提供合格的人力资源等。
 
  在矩阵管理模式下,LPDT对团队成员具有考核的权利,在考核周期,各LPDT将核心组成员的考核意见汇总到职能部门经理处,由职能部门经理统一给出对项目成员的最终考核结果。
 
  


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