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端到端的研发项目管理厉害在哪里(二)

2020-10-23
  将研发项目按不同业务类型进行分类管理
 
  H公司一直非常重视研发,每年都会将上年度销售收入的10%投入到本年度的研发中。H公司将研发体系的项目重点分为产品预研、产品开发、技术预研、技术开发共四大类,各类型研发项目的特点见下表:
 
  之所以将研发项目分类,也是为了考核的需要,针对预研项目而言,由于预研项目风险大、结果难以预知,因此对进度、结果考核的权重要小一些,而对开发项目而言,由于进度、结果可以预知,质量可以控制,因此针对开发项目,进度、质量、财务往往成为考核的目标。另外,不同类型的项目对人力资源要求不同,对预研项目,技术倾向明显,往往是技术水平高的人进行预研工作,而开发人员往往工程化倾向明显,H公司提出的“工程商人”大部分是针对开发人员而言的。
 
  依靠过程审计保证项目过程
 
  在H有专门部门组织公司的流程建设与优化,建立的重大流程包括产品规划流程(又称为市场管理流程)、产品开发流程、集成供应链流程、需求管理流程等,每个流程都对应一个业务团队(或称项目团队)。流程管理部门有专门人员对流程建设、优化负责。
 
  为保证流程体系能有效执行,H公司引入过程审计的概念,由PQA(产品质量保证)承担过程审计的任务。在每个产品开发项目启动阶段,公司质量部会为项目指定一个PQA,PQA定位于项目中的流程专家。流程专家作为项目的过程引导者,培训项目团队熟悉流程和管理制度;作为过程组织者,组织技术评审,包括选择评审专家、撰写评审报告;独立于项目团队之外,负责过程审计,以审计项目团队成员是否按照公司规定的流程实施项目。研发团队在执行流程的过程中接受PQA的审计,以保证流程得到有效执行。
 
  大力培养项目经理
 
  IPD咨询引入后,H公司发现产品开发项目有两个角色的人员最为欠缺,一个是项目经理,另一个是系统工程师。H公司为培养项目经理,专门成立了项目管理能力建设组,制定了培养规划,并对项目经理的资格条件进行了规定。
 
  H公司在项目管理建设愿景中明确表示:以不断提升公司的项目管理能力、各业务领域多项目管理能力为龙头,牵引项目经理不断提升个人的项目管理能力,促进公司各业务领域持续提高项目成功率、不断满足客户需求。
 
  H公司不仅通过和外部合作,建立一致的项目经理项目管理能力标准、培训课程与平台、认证程序与平台,还定期组织项目经理认证,从知识、技能、行为和素质四个方面进行认证项目经理的胜任力,并对项目经理认证规定了五个等级。
 
      在研发项目中技术管理和项目管理分开
 
  H公司的研发项目管理,体现了技术线和管理线分开的思路,在项目团队中有两个非常重要的角色,一个是项目经理(PDT),另一个就是系统工程师(IPMT)。
 
  PDT经理一般来自研发、市场、制造等各个领域,PDT经理类似于一个新成立公司的首席执行官,他将业务计划提交给IPMT,并争取获得项目开发所需的资金。PDT经理全面负责新产品的成功开发。PDT经理组织项目开发团队,对团队的结果负责并代表整个团队在产品开发合同上签字。
 
  系统工程师在预测需求,及指导产品开发满足这些需求方面扮演重要的角色。系统工程师与PDT开发代表和其他代表一起将市场需求转化成产品包需求,更进一步以技术规格表示出来。他监视整个产品的开发过程以确保开发过程一直满足预先规定的产品需求和规格。系统工程师开发产品的总体架构,并推动产品集成和测试策略和计划的实施。
 
  因此,在研发项目中,项目经理更像是管理专家,协调各个部门与角色的关系,而系统工程师更像是技术专家。
 
  结语:公司的快速发展,其先进的研发项目体系和完善的研发管理流程是功不可没的。虽说每个企业都有自己的特点和难点,但是管理总归是相通的,H在研发项目管理方面的这些成功实践值得大多数中国企业借鉴和学习。

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