交付类项目管理经验分享

写在前面的话

H公司作为全球通信行业的领导者，其在通信和IT基础设施建设领域有着30年的经验积累和传承，项目管理也从初期的人拉肩扛，逐步向IT化、规范化蜕变，最终形成了独到的、完备的项目管理理论体系，其项目实践多次获得PMI的项目管理大奖。

本次将简要介绍H公司项目交付流程。H公司项目交付流程在PMBOK的5大过程组的基础之上，结合实践经验和通信类项目交付特点，调整了不同过程组的时间边界，也增加了更多的控制节点。

一、启动

通常售后项目交付的起点在合同正式签署之后，但实际上售后项目经理及部分关键团队成员，需要作为售前投标项目组的核心成员，全面参与售前投标阶段的各项工作：负责应答寻标文档的服务部分条款，编写项目管理技术建议书、服务技术建议书，提供服务成本概算，协助制定项目验收方案，完成项目交付主计划，参与合同交付部分谈判等等。

当合同签署完成后，售前与售后团队首先完成合同交底，对齐项目SOW、工期、质量、风险等，随后项目经理主导召开项目开工会（kick-off meeting），标志着项目正式进入售后交付阶段，交付团队从幕后转到幕前，开始主导各项事宜。

项目经理首先要搭建自己的核心项目团队，结合多年实践经验，H公司对项目交付核心团队架构已经形成了固定的标准，即项目标配“八大员”，具体指项目经理（PM），项目计划控制经理(PCM)，采购经理(PPM)，合同管理专员(CBM)，物流经理(SCM)，质量控制专员(QA)，项目财务经理(PFC)，技术经理(TD)，结合项目规模，这八个岗位配置人员可以为项目专属，也可以多个项目间复用；同时不同的岗位之间，人员也可以视情况复用，比如规模较小的项目，项目经理和项目计划控制经理可以由同一人担任，以节约项目成本，但从业务上来看，八个岗位所对应的职责一定要有清晰的责任人。在此之外，还会依据实际情况，配备相关职能部门人员，例如行政、HR，工具保障等。

二、规划

有了自己的班底，项目团队就需要开始制定详细项目交付计划，项目交付计划以主计划为龙头，涵盖各个领域子计划。主计划需要匹配合同中约定的关键里程碑、时间节点，也要与各个子计划相互对照，确保主计划的可落地性。而各领域子计划的制定需要参考历史项目经验，结合项目实际情况，包括项目成本、工期、地域特点、客户要求等。比如物料供应计划，需要了解项目所涉及的各个品类的详细生产周期，海/空/陆运、清关、二次派送等所需要的时长，项目各个模块交付优先级等。

目前H公司已经全面推行ISDP（集成服务交付平台）系统作为项目交付E2E作业平台，该平台采用开放接口，对接公司人力资源、合同管理、财经、账务、物料、仓储等公共平台，自动同步人均费率、合同信息等基础信息；各个领域责任人需要直接在该平台上完成各项基础信息、各模块子计划的创建和维护。ISDP系统能够自动完成项目状态呈现、遗留问题跟催、风险预警等功能。

三、执行

项目执行阶段除了按照项目计划，有序推进项目交付以外，需要重点关注以下几个方面：

1. 客户期望管理。以客户为中心一直是华为的核心价值观，所以提升客户满意度永远都是其项目交付的主要目标之一，最大限度的满足客户需求当然是提升满意度的首选，但我们的另外一个主要目标是项目要能够获取合理的利润，所以无条件妥协来换取客户满意是行不通的，我们要主动去管理客户的期望值，将其控制在合理的水平，以最低的成本去获取较高的客户满意度。H公司主要从制度和人力上来完成这件事情：在制度上，在规划阶段就需要制定完备的项目沟通计划，约定从高到低各个层级的沟通机制，从高层的定期拜访，到各个专业领域的例会，再到紧急事项的沟通渠道，完善而密集的沟通机制会让客户从上倒下的所得到的信息是及时的，并且是一致的，同时也能够让客户感觉到是被尊重的。在人员上，H公司一直强力推行“铁三角”制度，所谓铁三角，指的是AR(客户关系责任人),SR（解决方案责任人）,FR（实施责任人），三者各为三角形的一个顶点，互为支撑，在和客户的沟通中，能够完成需求获取，需求澄清，需求履行的及时闭环，这样的人力安排，能够确保客户的话语被及时倾听和答复。

2. 合同变更管理。交付过程中的变更是不可避免的，大多数人对变更都存在抵触心理，因为变更会让结果变得不可预测。但作为项目经理 ，必须要主动去管理变更，将变更带来的不良影响控制在最低的范围。H公司的每个大型交付项目都会设立CCB(变更控制委员会)，来对所有的变更进行管理，其运作制度中，明确规定了变更的入口、分级评审机制、责任划分，通过这样的机制，能够端到端的进行变更管理，确保变更的边界，影响始终处于可控范围之内。

3. 项目现金流管理。如果说让客户满意是我们的良好愿景，那么项目的现金流就是我们的衣食父母。在H公司，经营指标是评判一个项目成功与否的主要依据，直接决定了核心人员的绩效、任职、项目奖金等切身利益，所以需要项目团队特别关注。项目经营的目标和结果主要体现在项目四算：概算（投标阶段）、预算（项目规划阶段）、决算（项目收尾阶段）、核算（项目关闭后）。四算由PFC（项目财务）牵头，各个业务模块协助。具体实施时，PFC负责管理项目实时现金流，当项目收支与预算发生偏离时，需要及时预警，由项目经理进行审视，并采取相应措施，确保经营指标的实现。

四、收尾

当项目临近结束时，需要按照合同要求完成资产、文档移交，遗留问题关闭等，以下两点特别重要：

1. 财务核算。前文已经提及经营指标管理的重要性，而核算作为体现项目经营成果的关键环节，需要被慎重对待。PFC在完成项目核算时，需要考虑后续可能发生的资金和一些隐形支出，确保核算能够真实反映项目盈利情况。

2. 知识收割。H公司特别重视经验的总结和传承，有专门团队和平台来进行案例的存储和分享，所以对于一些复杂的、具有典型意义的项目，会对项目进行系统性的知识收割，并加以提炼，形成打法和套路，供后续项目参考和借鉴，以少走弯路。

五、监控

H公司对于不同级别的项目，传统上是需要定期向不同的层级和对象进行汇报，但目前H公司已经基本可以通过ISDP平台从不同的维度，对项目进行监控和管理，项目团队和监管部门可以实时从系统上提取项目交付状态和经营指标，这极大的节省了项目团队和监管团队的工作量。

 OneProject专业从事企业管理软件、项目管理系统、云平台服务、软件定制开发、互联网增值服务等业务。致力于为每一个有项目管理系统需求的客户规划最合适的软件产品。