项目各参与方如何“统筹协调、稳步推进”项目的进度计划（一）

进度控制是一个系统工程，需要业主/总包方、监理方、设计方、分包方之间的通力协作才能完成。

业主/总包方的进度计划，包括建设前期工作计划、建设项目总进度计划和建设项目年度计划，统称为一级和二级计划。这些计划体现了业主或工程总包方对该项目建设期限的总要求和分期建设的时间目标，以及建设准备、各主要单项工程设计、施工和交工动用的总体安排。

因此，设计、施工单位的进度要受业主或业主代表进度的控制。设计单位的进度计划包括设计准备工作计划、设计总进度计划和分专业进度计划。施工单位编制的进度计划包括总进度计划（三级计划）、单位工程、分部分项工程计划，以及用于跟踪控制的年度、季度、月度和周进度计划。监理单位根据建设监理合同和业主与设计、施工单位分别签订的承包合同中规定的监理职责与授权，具体实施对各单位进度的监督控制。

建设工程进行中，各单位的进度计划按总进度控制要求相互衔接、彼此配合，各按本身的计划实施并对实现所承担的进度目标负责。同时还要接受监理单位的监督控制。

同时由于业主/总包方、设计单位、监理单位和承包单位等参与建设的各主体单位所处的角色、管理职能、承担责任和目标的差异，进度控制的内容不同。

 

业主/总包方的进度控制

1. 建立并运行项目计划管理体系，确定项目总体进度目标

大型工程建设项目经历项目定义、项目前期策划、设计、采购、施工和试运行等几个关键阶段。其中主要控制点包括项目详细设计文件交付，重大设计评审、关键设备请购；项目设备、材料采购供货商确定；关键设备、材料询价订购，技术评标；主要设备、材料的制造厂检验和现场开箱检验工作；施工计划、施工招标工作；现场准备、四通一平、施工开工；中间交接；试车、考核、交付使用等。

2. 制定项目总体里程碑计划(一级计划)、项目总体进度计划（二级进度计划）、负责组织实施的支撑计划（招标计划、甲供物资计划、长周期设备采购计划等）和部门支持计划。组织检查各部门项目进度计划的执行并考核，并编制月度进度分析报告。

3. 落实设计基础数据和项目基本定义，审核总体详细设计进度计划、EPC详细进度计划、专项施工计划、开车试车详细进度计划，并按照月度（三月滚动）计划进行进度检测、进度报告和分析。

为了保证计划编制的科学、合理，业主或业主代表对分包方利用专业进度软件编制的计划进行审查非常重要，审查的内容包括但不限于以下方面：

◎ 审查项目计划的内容是否有漏项；

◎ 作业工期是否在满足合同进度计划的要求；

◎ 项目日历是否按照项目经理部的要求；

◎ 作业工序逻辑关系是否合理/正确，延时是否合理；

◎ 作业工序浮时的范围是否合理；

◎ 作业工序限制条件有没有必要，是否正确；

◎ 各承包单位之间的交接点是否足够、正确；

◎ 各承包单位与项目经理部之间关联事项，包括对外界条件和进度计划的要求等；

◎ 各承包单位的资源配置是否合理，是否满足合同和施工组织的要求；

◎ 作业工序的作业分类码加载是否正确。

 

 

4. 对计划执行相关责任方进行考核，在必要的时候，下达并采取相应的纠偏措施。

项目总体里程碑计划和项目总体进度计划原则上不予调整。只有当工程总体进度滞后超过一定比例或关键线路工期滞后一定天数或项目建设条件(国家政策、地方政府关系及主要设计资源)发生重大变化时，且经协调后，通过赶工措施仍无法追赶计划时，才进行调整。

 

项目装置/单元进度计划的调整应在满足项目总体进度计划的前提下进行。当总体进度滞后超过一定比例或关键线路工期滞后一定天数时，经协调后，通过赶工措施仍无法追赶计划时，由项目部提出调整，报相关部门组织审批。

详细设计、采购、施工和试运行进度计划的调整应在满足合同工期及项目装置/单元进度计划的前提下进行。当总体进度滞后超过一定比例或关键线路工期滞后一定天数时，经项目部组织协调后，通过赶工措施仍无法追赶计划时，由分包方提出详细设计、采购、施工和试运行进度的书面申请，经监理机构审核、项目部组织按合同规定或分包方进度管理考核办法办理延期审批。

5. 负责项目投资计划统计、固定资产投资统计、资金计划统计、主要实物工程量统计、项目主要人力机具消耗统计等，并编制统计报告。

6. 通过核准和审批设计单位、分包方、供应商的进度付款，对其进度施行动态间接控制。妥善处理和核批承包单位的进度变更或索赔。

7. 对项目及阶段进度控制目标的完成情况、进度控制中的经验和问题做出总结分析，积累进度控制信息，使进度控制水平不断提高。

8. 组织进度管理软件的培训、策划、应用及实施。