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施工企业如何向工程总承包转型

2020-07-10

传统的施工企业习惯于按图索骥,朝EPC模式转型并非易事。施工企业要快速实现从C到EPC转型的关键在于及时转变观念,加强人才培养储备,尽快建立起与工程总承包模式相适应的完整的管理体系。

EPC工程总承包模式是当前国际工程承包中一种被普遍采用的承包模式。EPC工程总承包模式从20世纪80年代开始被我国试点采用,经过30多年的发展,逐渐在国内得到推广应用。

国内EPC模式在一些规模较大、工期较长,且具有相当技术复杂性的工程上已得到广泛应用,如石油、化工、有色、黑色金属等行业工程项目。EPC工程总承包模式在房屋建筑和市政基础设施项目上的推广应用始于近几年,作为建筑业中一种新型的承发包模式和项目组织实施方式,工程总承包在中国建筑行业范围内还处于探索阶段。

1、EPC工程总承包内涵

在EPC工程总承包模式中,总包企业承揽整个建设工程的设计、采购、施工,并对所承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责,最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程。

EPC中的E,不仅包括具体的设计工作,应理解为“以业主方设定的需求目标为依据,应用有关的科学知识和技术手段,通过有组织的一群工程师在一个较长时间周期内进行协作,经过深思熟虑创造出具体可实施性方案,可将某些现有物资转化为具有预期使用价值的基础设施的一系列过程”。

EPC中的P应理解为项目采购管理,包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程,涵盖编制和管理协议/合同所需的管理和控制过程,从规划采购管理,到选择分供方并授予合同,并要管理采购关系、监督合同表现、实施必要的变更和纠偏,以及关闭合同。

EPC中的C的本质,不仅仅是施工,从总包项目部视角来看,工程实体的施工与安装工作均由各专业分包项目部执行(包括自营分包项目部),总包在施工方面的重点是“全面地计划、统一地控制、集中地协调”,尤其是现场公共资源协调以及众多分包商之间的接口管控,而不是施工过程的局部执行。


2、我国推行工程总承包的发展历程

我国推行工程总承包经历了试点、推广、规范、国家大力推进等四个阶段的发展历程。

试点阶段(1982年-1992年)

1982年6月,原化工部印发了《关于改革现行基本建设管理体制,试行以设计为主体的工程总承包制的意见》的通知,开启了EPC工程总承包模式的试点运用。

推广阶段(1992年-2003年)

1992年11月,在试点的基础上,原建设部颁布实施了《设计单位进行工程总承包资格管理有关规定》,明确我国将设立工程总承包资质,推广采用EPC工程总承包模式。

规范阶段(2003年-2016年)

2003年2月,原建设部印发《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》,这一文件的关键在于第一次以部文的形式规定了什么是工程总承包,规范了EPC工程总承包模式的定义和内涵。

国家大力推进阶段(2016年-至今)

2016年2月,住建部发布《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》,提出将大力推进工程总承包、完善总承包管理制度、提升工程总承包能力和水平。

进入2017年,新年第一次国务院常务会议便提出要“改进工程建设组织方式,加快推行工程总承包”。

2月,国务院办公厅在建筑业改革发展的顶层设计文件——《关于促进建筑业持续健康发展的意见》中,要求加快推行工程总承包。

2017年5月住建部发布公告,批准《建设项目工程总承包管理规范》为国家标准,自2018年1月1日起实施。

2017年12月,住建部发布《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》(征求意见稿)。

2019年5月,住建部再次发布已修改过一次的《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》(征求意见稿)。国家这一系列紧锣密鼓的政策号召,促进了EPC工程总承包模式在包括房地产开发、大型市政基础设施建设等在内的国内建筑市场中被逐步扩大采用。


3、EPC工程总承包特点

EPC工程总承包模式与传统的施工总承包模式相比,具有以下四个方面基本优势:

一是有利于降低建设成本,缩短建设周期;二是有利于提高项目品质,确保设计作品原汁原味地变成实际作品;三是有利于优化资源配置;四是有利于降低建设方的廉政风险。

EPC工程总承包模式的缺点主要表现为以下三个方面:

一是业主主要是通过EPC合同对EPC承包商进行监管,对工程实施过程参与程度低,控制力度较低;

二是业主将项目建设风险转移给EPC承包商,因此对承包商的选择至关重要,一旦承包商的管理或财务出现重大问题,项目也将面临巨大风险;

三是EPC承包商责任大,风险高,且传统行业的业主比较难以理解和配合承包商的工作。


4、我国推行工程总承包的发展历程

建筑施工企业向工程总承包转型的路径与方法对于国内建筑施工企业而言,工程总承包模式无论在设计、施工技术的前期策划还是综合管理方面都对建筑施工企业提出了更高的要求,传统的建筑施工企业习惯于按图索骥,朝EPC模式转型并非容易的事情。

施工企业要快速实现从C到EPC的转型升级的关键在于及时转变观念,加强人才培养储备,尽快建立起与工程总承包模式相适应的完整的管理体系。

及时转变观念,正确定位自身身份

区别于传统施工总承包,作为EPC工程总承包商,要把自己看成半个业主,要为业主创造价值。只有为业主创造了价值,业主才会与承包商分享价值,承包商的工程总承包业务才会做大做强。

对业主来讲,采用工程总承包的方式来发包自己的工程项目,目的不外乎两方面:一方面是将设计、施工交给一个主体,避免设计、施工之间的扯皮损害自己的利益,这通过总承包合同安排即可自动实现;另一方面是为了提高项目的效率,具体来讲就是希望有更短的建设周期和更低的建造费用。

工程总承包只是为实现这两个目标提供了组织上的可能性,真正实现目标还需要承包商采取有效的措施实现设计、采购、施工之间的集成,通过集成管理来实现各个业务的协同,从而获得集成效应。

因此EPC工程总承包要求承包商在思维观念上以“掌控全局”取代“专精技术”、以“集约统一”取代“零散分布”、以“深度融合”取代“各自为战”。

加强人才培养,打造具有综合实力的管理团队

相比我们熟悉的施工总承包市场“价格战”,工程总承包市场竞争更侧重于高质量管理服务的比拼,争取为业主提供囊括项目前期咨询、报批报建、勘察设计、招标采购、建造施工、联调联试及移交运营管理等“一揽子”服务。

面对“管理战”和“服务战”的转变,就得拥有足够的高端工程总承包项目管理人才。管理工程总承包项目必须具备计划管理、设计管理、施工管理、采购管理、商务管理等能力,建筑施工企业只有在项目综合管理能力、设计能力、战略性采购体系等诸多方面形成整体合力,才能全面实现朝工程总承包业务模式的转型。

建立与工程总承包模式相适应的完整的管理体系

面对当今工程总承包市场的发展、行业政策的变革,建筑施工企业的项目管理体系只有在组织、管控、资源配置、绩效激励等方面做出相应的发展和变革,才能适应EPC工程总承包模式的管理要求。打造完善的项目管理体系,将所有的机制、措施都直接或间接地指向缩短项目建设周期、降低建造成本以及确保质量、安全等核心目标上。

加强设计管理

设计管理是整合设计资源对设计进度、质量、造价、技术、合规性等进行持续优化以达到价值最大化的过程。作为以施工为主体的承包商,如何在EPC项目运作过程中有效组织和引导设计单位的力量搞好设计控制、把握环节重点,是其项目管理的一个重要课题。对于建筑施工企业,设计管理能力是向EPC工程总承包转型的主要短板。尽快补齐这个短板是建筑施工企业向EPC工程总承包转型的必由之路。

加强设计管理,做到按项目投资估算控制方案和初步设计概算,用初步设计概算控制施工图设计和概算;在保证建筑功能及技术指标前提下,合理分解各专业限额,把技术和经济结合。通过方案设计,实现价值创造,通过施工图设计和深化设计,保证精益建造。严格控制设计变更,使限额不轻易突破。

重视资源建设与管理

工程总承包项目资源需求存在高度复杂性和不确定性,有效组织资源、利用资源对工程总承包项目的实施非常重要。

承接工程总承包项目,并不需要企业拥有所有资源,而是要能够掌握资源、利用资源。在外部资源方面,工程总承包商应该建立覆盖工程总承包全业务的外部资源库,包括设计、材料供应、设备制造、分包、咨询等,根据企业和项目的实际情况,合理选择与外部资源的合作模式,实现资源的充分有效利用。

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在内部资源方面,重要的是人才和知识资源。要大力培养复合型人才,建立起专家库、人才库,还要建立知识管理体系,有效收集、汇总、整理每一个项目中产生的知识,存入企业知识库,并在企业内部进行传播、共享。
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